Cela a commencé par une fusion compliquée en 1911. Trois petites entreprises de produits de bureau se sont regroupées pour former la Computing-Tabulated-Recording Co. Elles n’avaient pas de marque reconnue. Ils n’avaient pas d’avenir clair. Ils avaient juste du matériel.
Thomas J. Watson Sr. a tout changé. Il prend la relève dans les années 1920 et rebaptise l’entreprise International Business Machines Corporation en 1924. La stratégie était simple. Gagnez le bureau.
Le bureau fonctionnait avec des cartes perforées. IBM les a fabriqués. Ils dominaient le marché des tabulatrices. Puis ils rachètent un fabricant de machines à écrire électriques en 1933. Soudain, IBM contrôle à la fois la saisie et la frappe. Il s’agissait d’un jeu d’intégration verticale avant même que le terme n’existe.
Au début des années 1950, la donne change à nouveau. Ordinateurs.
IBM a investi de l’argent dans la recherche. Des recherches approfondies. Dans les années 1960, ils ne se contentaient pas de jouer ; ils faisaient la course. L’entreprise a produit 70 % des ordinateurs dans le monde. Les mainframes étaient leur élément vital. De grandes machines de la taille d’une pièce qui faisaient fonctionner les plus grandes organisations du monde.
Puis vint l’ordinateur personnel.
- Lancement du PC IBM. C’était un pivot. Ils sont passés des géants de l’entreprise aux ordinateurs de bureau. Ils sont devenus leaders du jour au lendemain. Mais les dirigeants se font des ennemis.
La compétition est arrivée vite. Microsoft. Intel. Créateurs de clones. Ils ont sous-coté IBM en termes de prix et de flexibilité. La part de marché s’est érodée. Ce n’était pas un accident ; c’était un saignement lent. Dans les années 1990, IBM a dû se retirer. Réduisez les coûts. Recentrer.
Ils avaient besoin d’un logiciel. Les marges matérielles diminuaient. En 1995, ils rachètent Lotus Development Corp.
Pourquoi Lotus ? Parce que les feuilles de calcul devenaient le nouveau système d’exploitation des entreprises.
Le passage des cartes perforées aux PC puis aux logiciels montre une tendance. IBM survit en achetant la prochaine couche de valeur. Mais c’est un jeu coûteux. Vous ne pouvez pas dominer éternellement le matériel lorsque le logiciel grignote la marge.
Que se passe-t-il lorsqu’il n’y a plus rien à acheter ?
